习近平总书记时隔4年再次考察宁夏，看望各族干部群众，听取自治区党委和政府工作汇报并发表重要讲话，充分体现了总书记对宁夏人民和宁夏发展的关心、关怀、关注。尤其是总书记在讲话中关于“持续推进国资国企改革”的重要指示，为在新征程上奋力谱写中国式现代化国资国企新篇章指明了方向、提供了根本遵循。
赋能新发展，不断发力新赛道，宁夏国资国企始终把深化改革作为推动国资国企高质量发展的“开山斧”和“金钥匙”，特别是在新一轮国企改革深化提升行动中，通过聚焦提升服务自治区战略功能、布局战略性新兴产业等“八个方面能力”，实施“十个专项行动”和“四个专项整治”，致力国资国企核心竞争力不断提升。
国企改革成效显著
7月16日，记者在宁夏农垦灵武农场有限公司草业公司二管区看到，通过智能水肥一体化种植的6800亩青贮玉米长势喜人。农场生产发展部部长张骞告诉记者，节水滴灌青贮玉米平均株高比大水漫灌青贮玉米高30到50厘米。
说完，张骞和工作人员开始检测土地墒情。“我们给每个轮灌组安装墒情传感器，并在电脑上设置墒情上下限，根据墒情传感器检测结果，当达到墒情数值下限时，则开始自动滴灌，达到墒情数值上限，则自动转到下一轮灌组。”张骞向记者介绍。
向改革要活力，灵武农场通过推广滴灌水肥一体化技术和自动化智能灌溉技术，打造农田灌溉精准化、施肥智能化和全程管理信息化的智慧农场，破解了农业水资源匮乏和水肥利用率较低等问题。单从经济效益上看，灵武农场经过2023年智能水肥一体化青贮玉米种植与漫灌青贮玉米种植对比测算得出，青贮玉米亩产可提高500公斤以上，实现亩均节水40%、节肥20%，节省人工70%，增产10%以上，增收450元以上。
2024年是国企改革深化提升行动落地实施的关键年、攻坚年。在党建引领下，自治区国资委瞄准制约企业高质量发展的短板弱项、突出问题，部署开展“压减”“治亏”、数字化转型、深化开放合作等“十个专项行动”和股权管理、财务管理等“四个专项整治”，集中力量攻坚突破，推进国资国企改革发展全面提质提效。
为引得“活水”来，用好改革“关键一招”，我区加强央地产业合作，积极引进国家能源集团西部能源投资有限公司、国家能源集团西部铁路投资有限公司等央企以及子公司落户宁夏。在2023年举办黄河流域生态保护和高质量发展先行区建设企业家座谈会的基础上，今年又举办了宁夏与央企深化产业合作座谈会，共计签约项目106个、总投资3350亿元。在与福建省属企业建立一对一、对标学习的机制下，福建、宁夏两省区国资委建立战略合作关系，围绕“对标一流学习、落地一批项目、锻炼一批干部、形成一套机制”，深入开展闽宁国资国企协作。
7月初，在由自治区国资委召开的深化央地合作暨银企对接座谈会上，宁夏银行股份有限公司分别与11家中央在宁企业、10家自治区属国有企业、6家金融同业签订了业务合作协议。
“近年来，我区国资国企聚焦集团重组、专业化整合、并购、‘压减’以及‘两非’剥离和‘两资’清退等领域发力，推动国有经济布局结构不断优化。”自治区国资委党委书记、主任杨刚说，2023年以来，区属企业开展专业化整合11宗，涉及子企业37户，压减法人户数40户。区属企业加快布局战略性新兴产业，积极培育新质生产力，战略性新兴产业投资占比达到17.95%，实现了增量扩面。
同时，在完善现代企业治理时，47户设立党委的区属各级企业中45户动态优化了“前置事项清单”，占比达95.74%；66户各级企业建立了董事会，实现了董事会应建尽建；52户应纳入外部董事占多数范围的建立董事会企业，全部实现了外部董事占多数。为健全市场化经营机制，区属企业经理层成员任期制和契约化管理覆盖面达97.14%。2023年以来，一级企业通过竞争上岗方式新聘任管理人员占比48.89%、各级子企业通过竞争上岗方式新聘任管理人员占比达64.3%。
“下一步，我们将在坚定不移实施好新一轮国企改革深化提升行动的同时，深入推进‘十个专项行动’，抓好‘四个专项治理’，特别是要全面实施好230项重点改革任务，确保今年完成70%以上的主体任务，2025年全面完成改革任务。”杨刚说。
以数字赋能保“粮仓”
培育和发展新质生产力，为我区国资国企面向产业前沿领域及早布局，打造现代新国企，确立了新的方向和起点。
宁夏粮食集团有限公司肩负着建好“宁夏粮仓”、管好“宁夏储备”，服务国家粮食安全的重任。一家传统企业，如何推陈出新？7月16日，该集团相关负责人给出答案：在国企改革深化提升行动中，以“131551”发展战略为引领，通过多点发力，不断发展新质生产力。
“数字赋能高质量发展和强化粮食购销领域信息化监管，我们打造的‘智慧宁粮’底座，形成了集智慧党建系统、储备粮管理系统等于一体的数智管理应用平台，应用物联网、人工智能、自主可控等先进技术，实现集团人机协同大数据管粮，实现各类业务工作数据‘一张图’‘一张表’和集团化管理‘一盘棋’的集中管控。”该集团相关负责人介绍。
通过科技创新，宁夏粮食集团滨河储备库内粮情检测功能由原来的“三温两湿”变为现在的“三温三湿”，在原有检测数据基础上增加了水分和露点检测功能，通过对粮堆内部水分、露点进行检测，保管人员能够通过变化情况，提前发现粮情隐患，做到早发现、早处理。
智能自助扦检系统是一种数字化智能设备，可自动检测常规储存的小麦、稻谷、玉米等的常规物理指标，全程检验由设备自主完成，相较于传统人工检验，部分指标检验时间缩短了3倍左右，提高了出入库期间质检效率。
不仅如此，作为“数字管理”示范的滨河储备库，围绕库区智慧化等“六化”建设内容，创新实施了智能出入库及虫气检测等系统及设施，为数字化转型和智能化发展提档升级；而作为“管理标杆”示范的银川储备库，则围绕“八化管理”建设内容，推进“党员示范仓”等品牌建设，制定了19套方案、9项工作流程等，为提升储备库综合库内部基础管理、安全管理、标准管理水平提供了可复制、可推广的样板。
能上能下打破“铁交椅”
加快完善中国特色现代企业制度，是激发国有企业活力的重要基础。对此，宁夏建设投资集团有限公司的干部职工深有感触。企业先后被自治区国资委评为国企改革三年行动A级企业、连续四年在自治区国资委经营业绩考核中获评A级、2023年营收突破百亿元大关等，一个重要原因就是不断以市场化为方向创新体制机制，深耕精益管理。
“打破‘终身制’，以实绩论英雄，近三年，通过赛场选将，我们先后提拔使用26名在市场开拓、减亏治困等工作中表现突出的干部。同时，为精简择优，集团总部及各子公司内设部门由95个压减至68个，管理效率大幅提升。”宁夏建投相关负责人介绍，为建立现代企业制度和市场化经营机制，集团持续深化“三项制度”改革，全面实行经理层任期制和契约化管理，确保今年完成70%以上的主体任务。
健全完善市场化经营机制，宁夏建投坚持问题导向、目标导向，推动劳动、人事、分配三项制度改革，为企业高质量发展提供强劲内生动力。其中，为赛场选将，该集团把生产经营一线“考场”作为选将“赛场”，大力选拔使用敢啃“硬骨头”、勇挑千斤担的闯将，一线抓项目、带头攻难关的干将，改革有实招、发展有成效的能将，真正让敢为善为的干部脱颖而出。
建投权属企业大多为厅属脱钩企业，去机关化行政化改革难度大、任务重。为形成“竞”的主基调，该集团从总部改起、以上率下，全力减机构、压层级。特别是在强力推进管理人员竞聘上岗和末等调整及不胜任退出机制时，竞聘上岗率达100%。为搬走“铁交椅”，建投所属宁夏建工集团有限公司总部部门目前已由11个压减到6个，并实施管理人员“全体起立”进行公开竞聘，再择优“坐下”。而为打破“铁饭碗”，建工集团从源头提高“进”的质量，近三年，累计公开招聘高校毕业生331人。
为刚性约束，亮出“下”的度量衡，该集团全面建立以《岗位聘用合同书》等为主的契约化管理体系，不断激发干部担当作为、干事创业的激情和活力，做到定岗位、定权责、定考核、定薪酬、定退出，实施三年为一任期的聘任模式，坚持“一岗一契约、一年一考核”，形成了一整套科学精准的闭环管理机制。
不难发现，宁夏建投的实践，是近年来我区国有企业围绕建立更加高效的现代企业制度，大刀阔斧推进一系列改革的鲜活样本。
负重改革迎来生机
推动高质量发展，国有企业是“龙头”；培育并推动我区特色优势产业发展壮大，国有企业是骨干中坚力量。
近期，拿到200万元经营贷款的银川市兴庆区大新镇新渠村农户李宝山准备开启他的下一个致富计划。“我准备把种植蔬菜的部分大棚改造一下，养殖罗氏虾。”7月17日，在接受记者采访时李宝山说，能和外地合作方达成意向，得益于宁夏国有资产投资控股集团有限公司在资金方面的支持和帮扶。
之前，李宝山靠种植14栋蔬菜大棚为生。在经过多次考察学习后，李宝山对罗氏虾项目非常感兴趣。合作谈妥了，但因资金匮乏、没有抵押物等，致使项目迟迟无法落地。得知李宝山的困境后，宁夏国投所属宁夏农投融资担保有限公司第一时间上门服务，联合银行对李宝山进行增信放贷。
作为国有资产投资公司，宁夏国投肩负着支持我区中小微企业融资、参与地方经济建设，以及整合区属国有金融机构、实现国有资本保值增值的重要使命。今年以来，宁夏国投强化党建价值引领，以金融服务实体经济作为根本宗旨，抢抓新时代宁夏建设黄河流域生态保护和高质量发展先行区的历史机遇，发挥政府产业引导基金作用，前瞻布局先进算力、新型储能、氢能等未来产业新赛道，推动宁夏数字经济、清洁能源等特色优势产业发展壮大。
江苏润阳新能源科技股份有限公司拟在石嘴山市新建硅材料项目。为此，宁夏国投所属宁夏产业引导基金管理中心（有限公司）联合当地及社会资本共同发起设立了宁夏国投润阳投资基金，支持宁夏润阳硅材料科技有限公司年产5万吨高纯多晶硅项目。目前，该项目已完成建设，今年一季度实现销售收入10.44亿元。
精耕细作主责主业，为下好“业务整合棋”，宁夏国投打造自治区国有资本流动重组、布局调整的市场化运作专业平台，已形成资产管理等“五个业务板块”，并与中国国新控股有限责任公司开展战略合作，逐步打造形成基金投资等新功能体系，提高金融服务质效。为下好“提质增效棋”，该集团提出“12356”三年新规划，通过“一年打基础、两年上台阶、实现三年再造新国投”的发展目标，并积极参与中小金融机构风险化解，主动对接区属和市县两级国有企业“两非”“两资”等结构调整类资产，助力防范化解自治区金融风险。
以简提效“瘦身健体”有良方
瘦身健体，是国企改革的一项重要内容。
如清退“两非”非主业、非优势、“两资”（低效资产、无效资产），剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题等，也就是说，只有不断推动企业瘦身健体，才能为企业轻装上阵、公平参与市场竞争创造有利条件。
拿宁夏国有资本运营集团有限责任公司来说，去年底，该企业资产规模已达到1100亿元、营业收入超110亿元。然而，对于集团本部不到40人的宁国运而言，如何用“绣花针”穿起管理的“千条线”，成为亟需破解的难题。
在两轮国企改革行动的东风中，宁国运找到解题良策：坚持用好改革“关键一招”，持续激活高质量发展引擎，同时还要优化组织结构和管理机制、精简层级和管理冗员，不断实现高质量发展。
“针对企业项目拓展实践中，一些单一项目建设运营须组建法人主体的实际情况，我们从制度机制上深层次挖潜，靶向施治等。明确除重大决策事项由股东决策之外，项目公司自身只承担日常经营和安全生产职能，从顶层设计上防止链条长、层级多、效率低的‘臃肿病’，形成‘三简’高效运行治理机制。”宁国运相关负责人介绍。
其中，为简架构，该集团对新设独资或全资项目公司，不配备管理岗位和管理职数，对于股权多元化项目公司，决策及管理人员以兼职为主，实现队伍精简精干；为简管理，明确以二级企业直管或委托属地子公司代管为主的方式，负责项目公司资金统筹、报表编制等财务管理，实施过程坚持“一企一策”，实现项目公司集中精力抓运营、创效益；在简考核时，对项目公司绩效考核，以经营业绩等为主，减少或取消非经营考核指标。对实现管理方式转变的存量项目公司，在考核上视同完成法人户数压减，并从法人压减指标中剔除。
自新一轮国企改革深化提升行动以来，宁国运进一步提升法人压减任务成效，明确将50户企业纳入项目公司管理范围，已实现机制优化29户。下一步，该集团将力争在3年内，实现存量三级及以下企业压减10%。
